一、深圳市中兴移动通信有限公司合作背景
中兴移动面临的挑战
1、 分场所独立分析MRP
中兴共四大产品线为手机、固定台、数据产品、无线模块，分别在不同子加工厂生产。
计划中心制作总计划，综合所有订单集中分析MRP。各子加工厂采用独立计划和独立核算管理模式，针对本厂订单、本厂在途、本厂库存进行MRP分析。缺料可选择下采购计划，也可选择加工厂之间调配。调配为异价调拨，需在原成本价基础上增加相应费用。
解决方案:智工协同ERP系统组织架构分为三层：
第一层账套级，对应独立数据库。
第二层组织级，在一个数据库内设立多个组织，适用于集团公司下设多个子公司。
第三层场所级，在一个组织内设立多个场所，适用于一家法人公司下设多个独立核算和独立计划场所。
针对中兴加工厂设立多个计划场所，各种单据分单据类型归属不同场所，实现分场所分析MRP解决了中兴各加工厂独立分析MRP，且同时支持计划中心综合分析MRP。

2、 严格物料承认控制
中兴公司产品换代周期短，产品不断推陈出新。物料种类繁多，承认状态多种多样，承认控制相当复杂。比如新品研发阶段，对相关物料的承认和要求及采购的策略；小批量试制阶段，对相关物料的承认和要求及采购的策略；中试阶段，对相关物料的承认和要求及采购的策略；量产阶段，对相关物料的承认和要求及采购的策略。

二、智工软件信息共享解决方案
针对承认控制阶段分为四个阶段：研发阶段、小批量、中试、量产，一个物料不同阶段的不同承认控制的需求，系统提供了分级“限量认可”分别控制研发阶段、小批量、中试各阶段不同的采购限额，最终量产后通过采用“完全认可”。实现了在不同产品阶段采用不同的承认控制和采购策略。
项目组根据二次开发的内容配置了测试系统，分三批次组织了新系统的测试，对测试中反馈的问题给予及时修正，并按照要求逐步完善。
进行了很多的功能升级及业务流程的改进，为确保使用效果，项目组于项目启动后就有计划地、有组织地进行全公司范围的培训工作，历时一个月，总计培训人员238人、共668人/时。

三、正式上线
项目组成员紧急实施会议要求，其中难度最大的是未结案销售订单的清理，财务部胡华国、经营计划部杨凤霞、韩德忠加班加点，克服重重困难，终于在上线前清理完毕。为系统正式上线提供了保障。
，项目组进行了新系统的切换，由于前期准备充分，切换取得圆满成功，至此公司ERP项目正式上线，进入公司内部管理一个新的阶段。这次ERP项目全面升级，将中兴内部业务流程进行优化及规范，进一步提升了公司业务管理水平，为公司降低库存，提高资金利用率，控制产品生产成本，缩短产品生产周期等目标的实现提供必要的保障。

四、方案效益--智工ERP给客户带来的价值

我们在实施ERP项目过程中，经历了从部分人员不理解、抵制到逐渐接受和依赖的过程。从运行情况看，效果很好。通过实施ERP，公司在物料采购、库存管理、销售管理、生产管理等取得了显著的成效，从而大大的降低了企业的综合成本，取得了较大的经济效益。具体分析如下：
1、建立了根据公司产品特征与公司实际情况的基于分子工厂分析MRP的计划系统。
2、建立根据公司的实际需求，考虑多种因素，多种控制状态的材料认证系统。
3、实现公司内部OA系统NOTES的数据对接与整合。
4、建立实际符合公司实际需求的供应商评估系统，大大节约了供应商评估的成本。
5、实现了将公司每年3000万报废呆滞料降低至每年300万的转变。
6、实现了财务对各个部门数据的监管。
7、实现各部门数据准确率，从85%到96%的提高。