中国制造业信息化走过近二十年的步伐，很多企业始终停留在财务系统，或财务加供销存的系统上，真正为企业创造核心价值的供应链管理收效甚微。
中国制造业信息化普遍存在如下共性问题：
1、基础数据管理差：基础数据管理薄弱，集成度差，物料代码、物料基本属性、物料清单、工艺路线和工时定额不准确。
2、对信息化认识有误：重技术，轻管理;重硬件，轻软件 、轻咨询服务。
3、采购计划太粗放：采购计划与生产计划分开编制，采购计划粗放。库存数据、消耗定额数据、在制品数据、采购在途数据不及时，不准确，造成采购计划不准，物资积压或短缺严重。
4、生产计划不合理：生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。
5、按单生产难管理：按订单设计(ETO)这种生产类型的企业没有很好的解决方案。项目管理与ERP没有有效集成。
6、供应链计划无序：整个供应链的计划协调与控制不好。造成采购制造周期长，库存在制品储备高，准时交货率低，客户响应速度慢，流动资金占用大，资源利用不充分，生产成本高。
7、财务管理停留在会计核算：财务管理还停留在会计核算的阶段，没有达到管理会计的水平，全面预算管理仅仅在少数企业中开展。没有实现成本计划与控制。
8、成本核算模式落后：成本计算模拟人工核算模式，成本核算对象粗，一般只能计算到产品，不能核算到零部件。没有标准成本，缺乏必要的成本分析。大量成本数据的采集不是基于制造数据、库存、车间数据，而是依靠车间会计手工录入，由于数据不准又无法进行校对，成本失真的情况普遍存在。
如何解决上述存在的问题
1、正确认识信息化
首先要把信息化作为企业的战略来抓，信息化与管理咨询相结合，信息化与企业的管理变革、流程优化相结合。信息化是管理工程，而不是技术项目。克服"穿新鞋走老路"与"削足适履"这两种极端 的不正确的实施方法。克服那种重技术，轻管理;重硬件，轻软件，轻咨询服务的错误观念。
2、重建生产计划控制体系
针对不同的生产类型，建立完善的生产计划控制体系。打破传统手工生产计划控制那种分散、不连续的、静态、不准确的计划模式。建立销售、生产、采购的整个供应链上集中、连续、动态、精确的生产计划控制模式。优化计划政策、批量政策、期量标准、储备政策从而最大限度的缩短生产周期和采购提前期，降低库。
3、建立全价值链集成平台
实现MES\ERP与PDM/PLM的集成，与制造执行系统的集成，与供应商、经销商、客户、合作伙伴的集成与协同。
4、生产计划系统指挥物流
物流和资金流的建设要为整个供应链的计划协调与优化服务。整个物流的活动是由生产计划控制系统所指挥的，一切财务数据是随着物流的移动、增值、减值而变化的。用简单的财务指标去控制生产经营活动是办不到的。
5、建立科学的成本管理体系
做到事前计划，事中控制，事后分析。建立标准成本、实际成本、成本分析的闭环控制体系。采用逐步结转法，细化成本核算对象。成本数据基本上都要从工程数据管理系统、库存管理系统、车间管理系统、财务的帐务系统获取，而不是车间会计手工输入。这样才能保证数据的客观性和准确性。
6、变核算会计为管理会计
财务管理要从核算会计向管理会计转变，通过预算控制、成本计划和控制、财务分析、绩效考核等为领导提供决策信息。而不是仅仅停留在会计核算、甚至是不及时、不准确的核算。