如果说，西方很多管理理念在进入中国后都面临着一个"洋为中用"的问题;那么，在流程管理方面，这个问题表现的尤为突出，它直接反映了中西方管理哲学中对"人"和"事"的本源认识的差异。

中国的儒家思想主张人治，国内企业的很多管理者都认为，管理的核心是管人，管住人了，事情就自然完成了。这种缺乏规范管理的人治模式往往导致了企业里面任人唯亲、派系斗争、组织内部各种人际关系复杂、小团体小帮派的现象。因为，在这种人治的管理模式下，各种各样的关系(亲戚、朋友、老乡、同学、师徒等)成了企业运作中一个非常核心的要素，使得组织的岗位角色复杂，绩效标准模糊。企业没有问题，你好我好大家好;企业有了问题，互相推诿，脚踩西瓜皮，找不到责任人。

人治哲学在企业管理里面的两个典型的表现，一个就是官僚组织，人浮于事，绩效不清，组织内部难以公平竞争;一个就是个人英雄主义，一个企业就是只有老板懂管理，事无巨细全都一人照看，企业的能人留不住也用不好，除非是老板自己带出来的徒弟亲戚。前一种现象，在历史悠久的企业里面较为常见，最大的弊端是企业无法把握市场趋势，感知到客户需求的变化;后一种现象，多是刚刚创业成功的小企业老板居多，企业小的时候还可以，一旦要发展，就发觉自己的能力有限，很难管理日益扩大的企业。

部门的本位主义

专业化分工、职能制管理是现代管理的起源，是企业实现垂直管理的重要基础。但是，职能管理机制如果得不到企业整体管理目标的有效引导和约束，往往容易导致部门的本位主义，导致部门目标和企业整体目标产生偏离。国内企业由于现代管理理念导入时间还不是很长，职能管理机制还处在完善和建立的过程之中，基于企业整体管理的方法和机制的还相对欠缺，一方面，是国内企业，尤其是大企业，都缺乏一个自然成长的过程，没有相对成熟的企业高端管理机制，另一方面，高端管理人才稀缺，真正掌握管理理论系统知识的企业高层更少，再加上前面说的人治的管理文化，都容易导致部门本位主义得不到有效的约束和引导。

有人形象地比喻，在企业里面，销售和生产是"天敌"，碰面就只有吵架的份，销售整体怪生产的质量不稳、交期不能满足客户需求，生产整体抱怨销售的订单没有规划，销售的产品品种五花八门不能有效发挥生产潜能;研发和生产是"单恋情人"，各自只会自己单相思，研发的产品往往闭门造车，技术高端，市场不认可，生产往往习惯于生产落后/没有盈利的产品，一遇到新产品、新工艺，就老是掉链子;生产老怪采购的材料牛头不对马嘴;仓库老是被生产领料的单子冲的数据和实物不符……诸如此类都集中反映了企业中各个部门都只关心"自己的"事情，结果把别的部门的管理弄得乌七八糟也在所不惜。

局部优化不等于整体优化

在上面这种本位主义的影响下，一旦遇到跨部门的问题，所有的部门都束手无策，最终只有更高一级的老大出来摆平，稍甚一点，最后都得董事长总经理出来说话才算了事。企业里面各个部门都有一个山头，各自都是屁股决定脑袋，对于其它山头的事情，想管也管不了，更有甚者，有的企业里面已经形成一种默契，各部门领导都对其它部门的事情和问题，三缄其口，也绝不越雷池一步(而这种文化现象也正是大家通过经验和教训总结出来的最优法则)，一句话，除了老板没有人能够对企业的整体目标和业绩负责。

在本位主义盛行的企业里面，要是推广各个部门内部的管理改善和优化，推进精细化管理，其实问题并不大;但是，一旦涉及到跨部门的业务和流程，就很难获取成功，不是大家没这个心，而是大家都没有这个力。但是，要试问一下，一个企业里面，有多少事情是一个部门能够单打独斗完成的?这样的企业又如何能面向客户提供一个质量可以保障的服务或产品?看到这样的企业，有时候就很伤感，这样的企业，谁能够对客户最终负责?